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Vers une approche Family Office

Pourquoi le modèle Family Office s’impose-t-il aujourd’hui comme une référence pour la gestion de fortune ?

Pierre Ricq
La complexité des patrimoines dépasse l’allocation d’actifs. Les familles font face à des enjeux financiers, juridiques, fiscaux, réputationnels et intergénérationnels qui nécessitent une lecture d’ensemble. L’approche Family Office propose un cadre coordonné et durable, centré sur la famille. A l’UBP, nous partons du projet familial pour aligner gouvernance, wealth planning et investissements. La valeur ne vient plus seulement des produits, mais de la capacité à relier les sujets entre eux.

Dans la pratique, que signifie «centrer l’approche sur la famille» ?

Monica Espinosa
Cela commence par l’écoute active. Nous cherchons à comprendre les dynamiques relationnelles, les attentes parfois implicites et les équilibres propres à la famille. L’objectif est d’aligner, autant que possible, les priorités et les valeurs pour prévenir les tensions et créer un socle partagé. Concrètement, nous faisons émerger ce qui fait «communauté»: ce qui rassemble, ce qui motive, et ce qui doit être préservé. Nous veillons à ce que les agendas soient alignés, et à ce que les besoins de chacun soient entendus, reconnus et pris en compte dans les décisions. Cette approche favorise la confiance, facilite la coopération et soutient des choix durables pour la famille.

Comment l’UBP structure-t-elle l’accompagnement dans la durée ?

Pierre Ricq
Par une méthode qui se joue en trois temps : comprendre, structurer, orchestrer. Comprendre, c’est s’intéresser à la famille dans son ensemble, à son ADN, ses valeurs et sa mission. Structurer, c’est bâtir une gouvernance claire, avec les rôles et responsabilités de chacun. Orchestrer, c’est traduire les objectifs de la famille en investissements, en travaillant main dans la main avec les expertises internes et externes, notamment les gestionnaires de fortune.

La mise en place d’une gouvernance peut toutefois susciter des réticences. Comment l’introduire sans heurter les parties prenantes ?

Monica Espinosa
Par étapes, avec tact et transparence. Nous commençons par un questionnaire confidentiel qui invite chaque membre de la famille à réfléchir aux fondements de la gouvernance : la qualité de la communication, les modes de prise de décision, les rôles présents et futurs, les défis familiaux et personnels, ainsi que les valeurs partagées. Dans un deuxième temps, des entretiens individuels permettent de faire émerger des voix plus discrètes, d’identifier les sensibilités et de préparer sereinement un atelier familial. Ce workshop favorise l’expression de chacun, la mise en commun des attentes et la co-construction de règles adaptées. Le cadre formel n’intervient qu’ensuite, lorsque la confiance est installée. Une bonne gouvernance n’enferme pas : elle propose un cadre vivant qui s’ajuste à l’évolution de la famille. Elle fluidifie les décisions, clarifie les rôles et atténue le poids des émotions dans les moments sensibles.

Une fois le cadre établi, se pose la question de l’architecture patrimoniale et des métiers qui gravitent autour. Quel rôle jouent le wealth planning et la coordination des expertises ?

Pierre Ricq
Le wealth planning est la colonne vertébrale de la stratégie patrimoniale. Il permet d’anticiper la transmission, d’organiser les structures, de tenir compte des contraintes fiscales et successorales, et d’assurer la cohérence entre les objectifs familiaux et les dispositifs mis en place. Dans une approche Family Office, il ne s’agit pas seulement de planifier techniquement, mais d’inscrire cette planification dans une intention familiale. Toutefois, l’empilement d’avis conduit à des réponses partielles si rien ne les relie entre eux. Notre rôle est d’orchestrer les expertises (juridique, fiscal, immobilier, philanthropie, etc.) autour de la vision familiale. C’est cette coordination qui permet aux portefeuilles de refléter le projet, et non l’inverse.

Comment l’approche Family Office s’intègre-t-elle au modèle des gestionnaires de fortune ?

Pierre Ricq
Les gestionnaires peuvent s’appuyer sur les services complémentaires d’un family office, qui touchent aussi bien à la gouvernance familiale qu’à la formation des nouvelles générations, au wealth planning ou encore à la clarification des rôles et des dynamiques au sein de la famille. En déléguant ces dimensions à un partenaire spécialisé, le gestionnaire enrichit sa proposition de valeur tout en restant concentré sur ce qu’il fait le mieux, la gestion de fortune.

Comment ancrer les décisions dans le réel et éviter la juxtaposition d’expertises ?

Monica Espinosa
Nous coconstruisons des feuilles de route : objectifs clairs, priorités, responsables, échéances. Les décisions se prennent dans les bons forums, avec les bonnes personnes, au bon moment. Et nous soignons la lisibilité : pourquoi on décide, ce que ça change, comment on mesure. Ce lien permanent entre technique et vécu crée l’adhésion et fait avancer les dossiers.

A quels moments charnières l’approche globale fait-elle la différence ?

Pierre Ricq
Elle est particulièrement utile lors d’un événement de liquidité, d’une succession, d’une cession d’entreprise ou d’une recomposition familiale. Ces moments donnent souvent lieu à une concentration de décisions. La famille doit arbitrer, prioriser, se projeter. Un cadre structuré évite les incohérences, ordonne les étapes et apporte de la clarté.

Ces moments constituent également des occasions d’impliquer les jeunes générations et de renforcer la cohésion familiale.
Comment favoriser leur engagement sans leur confier précocement des responsabilités trop importantes ?

Monica Espinosa:
En impliquant progressivement les jeunes générations, on combine apprentissage, observation et contribution. La philanthropie est un terrain naturel d’engagement : elle donne un sens partagé et prépare aux responsabilités. Les nouvelles générations veulent comprendre, apprendre et participer. Elles arrivent souvent avec un accès à l’information plus large, une sensibilité accrue aux enjeux d’impact, et une volonté d’être considérées comme des acteurs, pas seulement comme des héritiers.

Comment envisagez-vous l’évolution du rôle du Family Office ?

Monica Espinosa
Vers plus d’accompagnement humain. Les familles attendent une lecture, pas uniquement des solutions. Cela implique une capacité à naviguer dans des dimensions parfois sensibles, où l’écoute, la posture et la qualité de la relation deviennent aussi importantes que l’expertise technique.

Biographies

Monica Espinosa bénéficie de plus de 20 ans d'expérience dans le secteur bancaire. En tant que responsable du département Family Office Solutions à l’Union Bancaire Privée (UBP), Monica aide les familles à naviguer dans les complexités de la préservation du patrimoine, de la gouvernance et de la planification successorale. Elle a occupé plusieurs postes de direction, notamment la supervision du département External Asset Managers (EAM), ainsi que la mise en œuvre d'initiatives de gestion du changement au sein de la banque en collaboration avec McKinsey. Avant de rejoindre UBP, elle a dirigé le service External Asset Managers chez HSBC Private Bank. Sa carrière a débuté chez Citigroup où elle gérait un portefeuille de clients UHNWI sur le marché espagnol. En plus de cela, Monica est Executive Coach. Elle est diplômée de l’Université de Genève.

Pierre Ricq a plus de 20 ans d'expérience en gestion de fortune. Il a occupé des postes clés au sein d'institutions bancaires telles que UBS, Vontobel et J. Safra Sarasin. En tant que Senior Family Advisor au sein du département Family Office Solutions de l'Union Bancaire Privée (UBP), Pierre met à profit son expérience et son réseau pour accompagner les familles dans la gestion de leur patrimoine. Il est également Directeur du Family Officer Certificate, un programme qu'il a créé en 2024 à l'Institut Supérieur de Formation Bancaire (ISFB), conçu pour former les membres de familles ainsi que les professionnels impliqués dans l’univers des family offices. Pierre est titulaire d'un diplôme d’économiste d'entreprise de la Haute École de Gestion de Genève (HEG). Il a également suivi un programme exécutif à l'INSEAD.