Interview

Comment avez-vous vu évoluer le métier de gestionnaire de fortune depuis les années 80 ?

La gestion de fortune indépendante a beaucoup changé, mais son essence est restée la même : accompagner des familles, comprendre leurs besoins réels et protéger leur patrimoine sur le long terme.

Dans les années 80 et 90, le métier reposait surtout sur la relation personnelle et la confiance directe. Le gérant indépendant était souvent un banquier expérimenté qui quittait une grande institution pour offrir davantage de proximité et d’indépendance.

Depuis lors, trois évolutions ont redéfini la profession. La première est réglementaire car nous sommes passés d’un univers assez libéral, fondé sur la réputation et l’autorégulation, à un cadre très structuré, avec de fortes exigences de gouvernance, de conformité, de gestion des risques et de transparence.

La deuxième concerne les clients et leurs familles. Ils sont plus internationaux, résolument mobiles, informés et exigeants. Ils ne cherchent plus seulement une performance financière, mais une vision consolidée de leur patrimoine et une coordination entre leurs banques, avocats et family offices. Le gérant est devenu pour partie architecte de leur écosystème financier et leur “coordinateur de confiance.”

La troisième est technologique. Reporting, consolidation, analyse des risques et exécutions ont transformé notre manière de travailler. Nous sommes aujourd’hui au cœur d’une nouvelle révolution avec l’intelligence artificielle. La technologie permet d’offrir un niveau de service autrefois réservé aux grandes institutions, mais elle ne remplace pas le jugement.

Enfin, le métier a changé d’échelle. La pression réglementaire, les coûts informatiques et la complexité internationale favorisent la consolidation. L’esprit entrepreneurial reste essentiel, mais il doit s’inscrire dans des plateformes plus solides permettant aux gérants de maintenir leur position concurrentielle.

Le groupe Probus Pleion figure parmi les gestionnaires de fortune les plus influents de Suisse. Pouvez-vous revenir brièvement sur le processus de fusion dont il est le résultat ?

Probus Pleion est le fruit du rapprochement, d’égal à égal, de deux groupes qui partageaient une vision similaire du métier : Pleion et Probus. Les deux maisons avaient une forte culture entrepreneuriale, une tradition suisse de gestion privée et la volonté d’offrir une alternative crédible aux grandes banques.

Une fusion dans notre métier n’est jamais simplement une opération financière. C’est d’abord une affaire de personnes, de confiance et de culture. Les clients suivent des individus, mais ils doivent sentir qu’une organisation plus large leur apporte sécurité, continuité et moyens, sans que les valeurs de leurs conseillers n’en soient sacrifiées aux nécessités économiques.

Le processus a consisté à construire une maison commune sans effacer les identités existantes, de sublimer nos capacités individuelles en gardant le meilleur de ce que chacun avait à offrir. Il fallait réunir les équipes, renforcer les fonctions centrales, développer un Investment Office commun et consolider les systèmes, tout en préservant la proximité avec les clients et notre farouche esprit d’indépendance.

Avec le recul, notre fusion a créé une plateforme plus robuste, plus internationale et bien mieux équipée pour l’avenir. Elle nous a donné la taille critique nécessaire pour investir dans la technologie, la conformité, la recherche, la gestion des risques et le développement international. Elle nous permet aujourd’hui d’être en position de poursuivre notre chemin et participer activement à la consolidation du secteur de la gestion indépendante en Suisse et à l’étranger, tout en gardant nos valeurs, avec une taille au service de l’entrepreneuriat, non l’inverse.

Comment la Suisse se positionne-t-elle aujourd’hui face au renforcement de centres financiers comme Dubaï et Singapour ? 

La Suisse reste une place financière exceptionnelle. Elle conserve des atouts profonds : stabilité politique, sécurité juridique, qualité des banques dépositaires, expérience en gestion internationale, monnaie forte, discrétion professionnelle et vision de long terme. Mais il serait dangereux de penser qu’ils suffisent.

Dubaï et Singapour se sont considérablement renforcés. Ils attirent entrepreneurs, familles internationales, capitaux et talents. Leur approche est souvent plus rapide, plus pragmatique et plus orientée vers la croissance. Dubaï est devenu un centre incontournable entre l’Europe, le Moyen-Orient, l’Afrique et l’Asie. Depuis que je m’y suis installé en 2012, j’ai vu la place se transformer à une vitesse impressionnante.

La Suisse ne doit pas voir ces centres uniquement comme des concurrents, mais surtout comme des compléments. Beaucoup de familles internationales veulent une architecture globale : une base suisse pour la sécurité et la gestion ; Dubaï pour l’accès régional, la résidence, les affaires et la connectivité ; Singapour pour l’Asie.

L’enjeu pour les gestionnaires de fortune suisses est d’accompagner leurs clients dans cette géographie nouvelle. La Suisse doit rester un centre de compétence, de rigueur et de confiance, tout en étant présente là où les clients vivent et investissent.

Vous avez siégé plus de dix années au Conseil de l’ASG et participé à la création de l’association. Que retirez-vous de ces années au service de la profession et, avec le recul, que feriez-vous différemment ? 

J’en retire beaucoup de respect pour le travail associatif. L’ASG a joué un rôle essentiel pour donner une voix aux gestionnaires indépendants, défendre leurs spécificités et accompagner leur professionnalisation.

Pendant mes années au Conseil, nous avons traversé des périodes de changements importants : exigences réglementaires, pression internationale, évolution des modèles d’affaires et standards de la profession. Il fallait défendre la liberté entrepreneuriale des gestionnaires de fortune tout en reconnaissant que le monde changeait.

Ce que j’ai apprécié, c’est le dialogue entre des personnalités différentes, animées par une même conviction : la gestion indépendante apporte quelque chose d’unique à la place financière suisse. Elle offre aux clients une alternative, une indépendance de jugement, une proximité et une continuité relationnelle.

J’ai eu la chance de servir cette institution pendant une décennie, à un moment où elle devait se transformer. L’ASG a contribué à faire passer notre profession d’un modèle artisanal à un modèle reconnu et durable.

Avec le recul, j’aurais probablement poussé plus tôt trois sujets : la taille critique, la technologie et l’internationalisation. Nous avons sous-estimé la vitesse à laquelle les coûts réglementaires et technologiques allaient augmenter. Nous aurions aussi pu investir plus tôt dans les outils de consolidation et d’analyse des risques.

Cela dit, je ne referais pas différemment l’essentiel : croire à l’indépendance, à la proximité avec les clients et à la valeur du conseil sur le long terme. Dans un monde de plus en plus standardisé, le rôle du gestionnaire indépendant reste profondément humain. C’est peut-être cela la vraie grande continuité des quarante dernières années.