Consolidation des EAM suisses : entre opportunités réelles et défis sous-estimés

Depuis l'entrée en vigueur du régime d'agrément FINMA en janvier 2020, le paysage suisse des gestionnaires de fortune externes (GF) a entamé une profonde mutation. La professionnalisation des structures et la standardisation des processus se sont traduites par une hausse marquée des exigences réglementaires et de conformité.

Laurent Pellet  Limited Partner, Global Head of EAM, Banque Lombard Odier & Cie SA

Philipp Fischer Partner, Lenz & Staehelin

En 2020, la FINMA communiquait un nombre de 2041 GF actifs en Suisse. Ils sont aujourd'hui 1344 à avoir obtenu l'agrément FINMA. Bien que la consolidation ne soit pas la première raison de ce changement, certains rapprochements discrets entre acteurs sont à noter en Suisse. 

Cette évolution intervient dans un environnement déjà difficile : concurrence accrue pour les talents, revenus sous pression face à la montée des solutions passives, et transformations technologiques exigeant des investissements importants. La pression sur les marges s'intensifie, rendant l'adaptation du modèle d'affaires et la recherche d'efficiences opérationnelles plus cruciales que jamais.

Ces facteurs pourraient laisser la place à un mouvement de rapprochement permettant d'atteindre une taille critique, de mutualiser les coûts et d'assurer la continuité managériale. Les économies d'échelle — via des plateformes technologiques partagées ou l'intégration des fonctions back et middle office — jouent un rôle déterminant. La guerre des talents y contribue également : selon Stellar Executive Search (2025), plus de 1'000 conseillers clients seraient nécessaires d'ici 2026, un défi structurel que les rapprochements permettent en partie de résoudre. 

Tendances de consolidation en Europe

En Europe, la consolidation s'accélère, portée notamment par les fonds de private equity, séduits par la stabilité et la récurrence des revenus du secteur. En France, des opérations notoires ont rythmé 2024–2025 : prise de participation majoritaire de Goldman Sachs Alternatives dans Crystal, ou ouverture de négociations exclusives par PAI Partners pour le contrôle de Cyrus. Un marché encore très fragmenté, une structure d'endettement souvent limitée et l'abondance de capital disponible facilitent les stratégies de buy-and-build.

La Suisse présente un profil plus discret : la majorité des mouvements relève d'une consolidation entre pairs ou de cessions à des acteurs bancaires — à l'image du rachat de la banque Cité Gestion par EFG ou de la reprise d'Amasus Investment par Amadeus Capital. Cinerius Partners (Zoug), soutenue par IK Partners et Summit Partners, fait figure d'exception avec sa stratégie de buy & build active. Les plateformes étrangères cherchent également à se positionner en Suisse pour accéder à l'expertise helvétique en gestion de fortune et aux relations établies avec des banques dépositaires locales.

Conséquences pour les EAMs

Malgré un marché dynamique riche en opportunités, les rapprochements comportent néanmoins des défis souvent sous-estimés : différences de modèles de rémunération, qualité des processus opérationnels et des dispositifs de conformité, politique d’investissement et offre de produits, segmentation de la clientèle, alignement des associés ou dépendance à des gérants clés.

En pratique, les négociations M&A se focalisent souvent sur la valorisation financière. Or la valeur d'un EAM ne se mesure pas uniquement à son portefeuille de clients, mais aussi à sa capacité à transférer ce portefeuille et à en assurer la pérennité. La due diligence financière doit ainsi s'accompagner d'une due diligence opérationnelle et juridique : qualité des données clients, gouvernance IT, relations avec les prestataires clés et conformité réglementaire — en Suisse comme dans les pays de résidence des clients.

Les attentes de valorisation méritent également d'être abordées avec discernement. Si certaines plateformes peuvent prétendre à des multiples élevés en raison de leur potentiel de meneur de la consolidation, les structures plus modestes — souvent confrontées à une forte concentration de clientèle ou à une dépendance aux fondateurs — doivent s'appuyer sur un diagnostic préalable portant sur la solidité des revenus, la qualité du portefeuille, la gouvernance, l'alignement des équipes et le degré de standardisation des processus. Les valorisations fondées sur de simples multiples d’actifs sous gestion, parfois utilisées en première approche, ne résistent pas à une analyse approfondie de la profitabilité, de la qualité des actifs et de la pérennité du modèle opérationnel et commercial.

Sur le plan juridique et transactionnel, trois typologies de transactions peuvent être combinées, chacune comportant des enjeux spécifiques pouvant avoir des répercussions directes sur la clientèle et les gérants clés :

• Share deal : l'acheteur reprend l'intégralité des actions de la société. Malgré la nécessité d'une due diligence approfondie et la mise en place de garanties contractuelles, cette approche permet une transaction simple et efficace.
   
• Asset deal : l'acquéreur sélectionne les actifs désirés, ce qui peut avoir un impact direct sur la capacité du vendeur à monétiser l'intégralité de son portefeuille.
   
• Referral transaction : fondée sur la recommandation des clients par le vendeur, elle présente une certitude réduite quant au transfert effectif des relations et laisse une large marge de manœuvre à l'acquéreur.

Dans tous les cas, des facteurs exogènes — incompatibilité de culture d'entreprise, de modèle opérationnel ou enjeux réputationnels — peuvent affecter substantiellement la stabilité de la clientèle et la rétention des gérants clés post-transaction. Les modalités de paiement (earn-out, claw-back, paiement différé, séquestre) constituent des leviers efficaces pour aligner les intérêts des parties et encadrer juridiquement le risque d'attrition. 

Dans ce contexte, le succès d'une transaction — vente, rapprochement ou acquisition — exige de chaque EAM qu'il définisse sa stratégie et engage le travail préparatoire suffisamment en amont.

Biographies

Laurent Pellet a rejoint la Banque en 2017 et pris la responsabilité du département des gérants de fortune externes pour le Groupe en 2018. Après ses débuts chez Ferrier Lullin & Cie SA, il a occupé diverses fonctions chez Banque Julius Baer durant plus de 20 ans. Il est titulaire d’un Diplôme en Gestion quantitative de fortune de HEC Genève, d’un Diplôme en Droit de la finance digitale de l’Université de Genève et de la CWMA.

Philipp Fischer est associé au sein de l’Etude Lenz & Staehelin, où il est membre du groupe Bancaire et Financier. Depuis plus de 17 ans, Philipp Fischer conseille des intermédiaires financiers (notamment des banques, des assurances, des maisons de titres, des placements collectifs, des trustees et des gestionnaires de fortune) en droit bancaire et financier, ainsi qu'en droit de la protection des données.
Philipp est membre du Comité de direction du CAS Digital Finance Law de l'Université de Genève. Il est également membre de la Commission de formation permanente de l'Ordre des avocats de Genève et de la Commission genevoise d'examen des avocats. Il est aussi vice-président de la Harvard Law School Association of Europe.