Interview

La parole a Bernard Bonvin,  uno dei principali azionisti del Gruppo Probus Pleion, per cui ricopre la carica di Direttore Generale dell’ufficio di Dubai dal 2012.

Come ha visto evolvere la professione di gestore patrimoniale dagli anni Ottanta? 

La gestione patrimoniale indipendente è cambiata molto, ma l’essenza della professione è rimasta la stessa: accompagnare le famiglie, comprenderne le reali esigenze e proteggere il loro patrimonio nel lungo termine. 

Negli anni Ottanta e Novanta, la professione si basava soprattutto sul rapporto personale e sulla fiducia diretta. Il gestore indipendente era spesso un banchiere esperto che lasciava un grande istituto per offrire maggiore prossimità e indipendenza. 

Da allora, tre evoluzioni hanno ridefinito la professione. La prima è di natura normativa, poiché siamo passati da un universo piuttosto liberale, basato sulla reputazione e sull’autoregolamentazione, a un quadro molto strutturato, con forti requisiti di governance, conformità, gestione dei rischi e trasparenza. 

La seconda riguarda i clienti e le loro famiglie. Sono più internazionali, decisamente mobili, informati ed esigenti. Non cercano più solo una performance finanziaria, ma una visione consolidata del loro patrimonio e un coordinamento tra banche, avvocati e family office. Il gestore è diventato in parte l’architetto dell’ecosistema finanziario e il “coordinatore di fiducia”. 

La terza è di natura tecnologica. Reporting, consolidamento, analisi dei rischi ed esecuzione hanno trasformato il nostro modo di lavorare. Oggi assistiamo a una nuova rivoluzione con l’intelligenza artificiale. La tecnologia permette di offrire un livello di servizio un tempo riservato alle grandi istituzioni, ma non sostituisce il giudizio degli esseri umani.  

Infine, il settore ha cambiato scala. La pressione normativa, i costi informatici e la complessità internazionale favoriscono il consolidamento. Lo spirito imprenditoriale rimane essenziale, ma deve inserirsi nel quadro di piattaforme più solide che consentano ai gestori di mantenere la loro posizione competitiva. 

Il gruppo Probus Pleion è tra i gestori patrimoniali indipendenti più influenti della Svizzera. Può soffermarsi brevemente sul processo di fusione da cui è scaturito? 

Probus Pleion è il frutto dell’unione, su un piano di parità, di due gruppi che condividevano una visione simile della professione: Pleion e Probus. Le due società avevano una forte cultura imprenditoriale, una tradizione svizzera di gestione privata e la volontà di offrire un’alternativa credibile alle grandi banche. 

Una fusione nel nostro settore non è mai solo un’operazione finanziaria. È innanzitutto una questione di persone, di fiducia e di cultura. I clienti si affidano a delle persone, ma devono sentire che un'organizzazione più vasta garantisce loro sicurezza, continuità e risorse, senza che i valori dei consulenti vengano sacrificati alle necessità economiche. 

Il processo ci ha portato a costruire una casa comune senza cancellare le identità esistenti, e a sublimare le nostre capacità individuali mantenendo il meglio di ciò che ciascuno aveva da offrire. Era necessario raggruppare i team, rafforzare le funzioni centrali, sviluppare un Investment Office comune e consolidare i sistemi, preservando al contempo la prossimità ai clienti e il nostro forte spirito di indipendenza. 

Con il senno di poi, la fusione ha creato una piattaforma più solida, più internazionale e meglio attrezzata per affrontare il futuro. Ci ha dato la dimensione critica necessaria per investire in tecnologia, conformità, ricerca, gestione dei rischi e sviluppo internazionale. Oggi ci permette di proseguire il nostro percorso e di partecipare attivamente al consolidamento del settore della gestione indipendente in Svizzera e all’estero, mantenendo i nostri valori, con una dimensione al servizio dell’imprenditorialità, non il contrario. 

Come si posiziona oggi la Svizzera di fronte al rafforzamento di centri finanziari come Dubai e Singapore? 

La Svizzera rimane una piazza finanziaria eccezionale. Conserva punti di forza fondamentali: stabilità politica, certezza del diritto, qualità delle banche depositarie, esperienza nella gestione internazionale, valuta forte, discrezione professionale e visione a lungo termine. Ma sarebbe pericoloso pensare che bastino. 

Dubai e Singapore si sono notevolmente rafforzate. Attirano imprenditori, famiglie internazionali, capitali e talenti. Il loro approccio è spesso più rapido, più pragmatico e più orientato alla crescita. Dubai è diventata un centro imprescindibile a cavallo tra Europa, Medio Oriente, Africa e Asia. Da quando mi sono trasferito lì nel 2012, ho visto la piazza trasformarsi a una velocità impressionante. 

La Svizzera non deve considerare questi centri solo come concorrenti, ma considerarli soprattutto complementari. Molte famiglie internazionali desiderano un’architettura globale: una base svizzera per la sicurezza e la gestione; Dubai per l’accesso regionale, la residenza, gli affari e la connettività; Singapore per l’Asia. 

La sfida per i gestori patrimoniali svizzeri consiste nell’accompagnare i propri clienti affinché si adattino a questa nuova geografia. La Svizzera deve rimanere un centro che garantisce competenze, rigore e fiducia, pur essendo presente dove i clienti vivono e investono. 

Lei ha fatto parte per oltre dieci anni del Consiglio dell’ASG e ha partecipato alla creazione dell’associazione. Cosa le rimane di tutti questi anni al servizio della professione e, col senno di poi, cosa farebbe diversamente? 

Ne ricavo un grande rispetto per il lavoro associativo. L’ASG ha svolto un ruolo essenziale nel dare voce ai gestori indipendenti, nel difendere le loro specificità e nell’accompagnare la loro professionalizzazione. 

Durante i miei anni in Consiglio, abbiamo attraversato periodi di importanti cambiamenti: requisiti normativi, pressioni internazionali, evoluzione dei modelli di business e degli standard della professione. Era necessario difendere la libertà imprenditoriale dei gestori patrimoniali, riconoscendo al contempo che il mondo stava cambiando. 

Ciò che ho apprezzato è stato il dialogo tra personalità diverse, animate da una stessa convinzione: la gestione indipendente apporta qualcosa di unico alla piazza finanziaria svizzera. Offre ai clienti alternative, indipendenza di giudizio, prossimità e continuità relazionale. 

Ho avuto la fortuna di servire questa istituzione per un decennio, in un momento in cui doveva trasformarsi. L’ASG ha contribuito a far passare la nostra professione da un modello artigianale a un modello riconosciuto e sostenibile. 

Con il senno di poi, probabilmente avrei insistito prima su tre temi: la dimensione critica, la tecnologia e l’internazionalizzazione. Abbiamo sottovalutato la velocità con cui i costi normativi e tecnologici sarebbero aumentati. Avremmo anche potuto investire prima in strumenti di consolidamento e analisi dei rischi. 

Detto questo, non cambierei nulla di fondamentale: credere nell’indipendenza, nella prossimità ai clienti e nel valore della consulenza a lungo termine. In un mondo sempre più standardizzato, il ruolo del gestore indipendente rimane profondamente umano. Forse è questa la vera grande continuità degli ultimi quarant’anni.