À l’occasion de son 40ᵉ anniversaire, l’ASG consacre son édition spéciale à l’évolution de la profession ainsi qu’aux enjeux majeurs qui ont marqué les quatre dernières décennies. Des temps forts, des perspectives tournées vers l’avenir et une mosaïque de points de vue enrichissent cette publication. Des experts de premier plan, d’hier et d’aujourd’hui, partagent leurs analyses et réflexions sur certains aspects de la gestion de fortune.

La parole à Maxime de Raemy Gérant, Administrateur délégué, Alias Partners SA

La question de la succession est devenue un enjeu déterminant pour l’avenir de la gestion de fortune en Suisse. Quelles sont les raisons principales (démographique, règlementaire, etc.) de ce constat ? 

Nous faisons face à une conjonction de facteurs qui bouscule notre modèle traditionnel. 

D'un côté, il y a l'effet démographique évident, une génération de fondateurs et de dirigeants de gestionnaires indépendants arrivent à l'âge de la retraite. Ces départs coïncident avec un transfert de richesse vers une nouvelle génération de clients, qui ont des attentes très différentes en matière de communication et d'outils technologiques. 

De l'autre, le cadre réglementaire (LSFin/LEFin) a profondément modifié la donne. La mise en conformité et les exigences de la FINMA ont fait grimper les coûts fixes et la charge administrative. Pour de nombreuses sociétés de taille moyenne, la succession n'est donc plus seulement un sujet de transmission humaine, c'est devenu une question de masse critique et de rentabilité.

Quelles options s’offrent selon vous aux gestionnaires de fortune pour la transmission de leur entreprise sachant qu’il n’existe pas de solution unique et que chaque cas exige une approche sur mesure ?

Chaque situation est unique, mais dans la pratique, il existe plusieurs scénarios possibles : 

• Transmettre l’entreprise aux cadres ou aux associés déjà en place constitue souvent l'option idéale pour maintenir la continuité culturelle de l'entreprise. Cela demande toutefois d'avoir recruté et formé la relève à l'avance ainsi que de structurer un plan de financement réaliste pour les repreneurs. 
   
• Fusionner avec une autre structure de taille similaire, qui partage la même philosophie de gestion. Cela permet de mutualiser immédiatement les coûts de conformité, d'informatique et de gestion des risques. 
   
• Rejoindre une plateforme ou un groupe horizontal. Cela permet au gestionnaire de bénéficier d’un soutien opérationnel et de se décharger des contraintes administratives. 
   
• Vendre à une société plus grande, souvent elle-même adossée à une banque. 

Pensez-vous que la spécificité de la profession, fondée en grande partie sur la relation de confiance entre le gestionnaire et son client, puisse constituer une difficulté supplémentaire ? Si oui, comment y remédier ? 

C’est le cœur du problème ! Notre métier repose sur l'intuitu personae.

Contrairement à d'autres industries, la valeur de nos entreprises ne tient pas à des actifs tangibles, mais à un lien de confiance souvent tissé sur des décennies. Si un client a l'impression que son gestionnaire s'en va brusquement, le risque qu'il annule son mandat est important. Pour réussir, il faut impérativement sortir de la relation exclusive et individualisée. 

L’idéal serait d'intégrer très tôt dans la relation un gestionnaire de la génération montante, idéalement deux ou à trois ans avant le départ du fondateur. Le client doit avoir le temps de valider les compétences de ce nouveau gestionnaire. 

Il est essentiel que le fondateur ne disparaisse pas du jour au lendemain, mais qu’il s’oriente vers un rôle de mentor, de conseiller ou d’administrateur délégué. Cette transition en douceur offre une continuité rassurante pour la clientèle. 

Le processus préparatoire à la transmission de l’entreprise se révèle souvent complexe, notamment au regard des exigences de valorisation, d’optimisation fiscale, et s’inscrit généralement dans un horizon pluriannuel.  
Quels sont les principaux facteurs de complexité qui justifient ces délais et conditionnent une mise en œuvre pérenne ? 
 
Il est, à mon avis, nécessaire de bien anticiper et tenir compte des aspects suivants :  

• La transmission du leadership et de la culture d’entreprise est essentielle pour motiver la génération montante. 
  Dans ce cadre, nous distinguons clairement deux dimensions : d’une part la gestion opérationnelle de la société, et d’autre part la gestion de la clientèle ainsi que le développement. Au sein de notre équipe, la transition générationnelle s’opère d’abord par la reprise de la direction opérationnelle, avant que le transfert de la clientèle n’intervienne au moment du départ à la retraite. Cette approche permet non seulement d’assurer la continuité, mais aussi d’ouvrir un espace à l’innovation, notamment à travers le développement de nouveaux projets. Ainsi, la nouvelle génération prend progressivement sa place, tout en accompagnant à long terme les clients dans la croissance durable de leur patrimoine. 
   
• La valorisation de la société peut être un point de blocage. 
  Il faut réussir à faire coïncider la valeur affective que le fondateur attribue à sa société avec la réalité du marché et les capacités financières de la relève. Évaluer objectivement la récurrence des revenus et s'accorder sur un prix demandent une analyse en profondeur du business model.  
   
• La structuration fiscale et juridique est primordiale. 
  Qu'il s'agisse d'une vente ou d'une reprise interne - les besoins en financements par la mise en place, par exemple de société holdings - nécessite des montages précis pour atteindre les objectifs recherchés tant par les vendeurs que les acheteurs. La fiscalité bien entendu doit être intégrée dans tous les stades de la réflexion.

Une transmission sérieuse et bien ficelée peut prendre du temps. Vouloir brûler les étapes est le meilleur moyen d'échouer.
 

Biographie
Maxime de Raemy est associé-gérant chez Alias Partners depuis 2003. Il a exercé les fonctions de CEO jusqu’à fin 2024 et occupe désormais le poste d’administrateur délégué, tout en poursuivant l’accompagnement et le développement de la clientèle. Formé au métier de gestionnaire de fortune à l’UBS, il a débuté sa carrière dans l’import-export et la distribution textile, avant de rejoindre la banque privée Mirabaud où il a développé une clientèle privée en Suisse et en Europe.